旅行汽车网上个月，我参加了关于数字化对能源和汽车行业（工业4.0）意味着什么的有趣讨论。它包括大约15个欧洲行业领导者（大型“ Mittelstand”工业公司），他们都在努力解决数字化的各个方面以及“ Energiewende”问题。一周后，我参加了另一个讨论。它由一家大型工业公司主持，该公司决定专注于能源和数字化。在TFE咨询公司，我们扮演了召集人的角色，并试图给人以冲动。在这两种情况下，辩论都是公开而活跃的。他们谈到了既有行业应对全球性双重革命的意义的不同方面：数字化和脱碳。这里有一些外卖。
大家都知道
每个人都完全相信数字未来是其行业未来的核心部分。他们期望巨大的变化，新的商机和新的竞争者。似乎已经达成共识，这是一种新动物，需要采取不同的方法。到现在为止还挺好。但是，大多数人不确定具体的潜在影响以及前进的最佳方法。有一种赌博的感觉，一种传统的策略制定将不适用的感觉。
当然，起点是现有业务的数字化：添加传感器，更智能地收集和使用大量数据以及进行不同方式的通信等等。它需要新技能和商业模式的演变。价值链上必须有更多的集成，以及更多的客户和解决方案导向。它可能需要新的合作伙伴关系，并提供新的市场和客户。尽管这当然不容易做到，但是可以使用现有的已知管理工具（变更管理，创新管理，文化发展等）来解决。
更深入的数字化
但是，强烈感觉这还不够。技术改变行业的速度如此之快，以至于它们变得容易被颠覆-颠覆通常来自新的参与者。那么，现金充裕但依赖路径的老牌企业如何限制被新进入者超越的风险？已经存在数十年的公司，如何树立品牌，持续致力于产品专业化和提供最高质量的公司，如何一直为所有者提供稳定回报的公司，现在如何与发展迅速的初创公司竞争，其风险从根本上更快，更大一种易于推销产品的方法，由专注于收入或达到而不是利润的金融家的支持？
许多老牌公司成立了自己的风险投资公司，或试图自己孵化新业务。这些新业务最少受母公司的业务策略的约束，它们的有效性更高：诸如仅投资于B2B想法而不是消费者商业模式这样的非常广泛的参数似乎是有意义的，但是将新业务视为对现有业务的战略性补充似乎令人窒息。
新业务可以吞噬现有业务吗？大多数人同意，是的，他们可以。实际上，甚至有人鼓励这样做。新企业必须赚钱还是至少有赚钱的计划？共识是：不，他们没有。控制器或首席财务官如何才能对他们做出决定？答案似乎是：他们做不到。公司可能不得不承担不可估量的投资风险。
人力资源方面似乎是一个挑战：公司如何吸引合适的人才来孵化新业务本身或建立合适的风险投资团队？这就需要不同种类的冠军吗？是什么激励了他们？当然，这并没有提高公司的典型职业阶梯。相反，传统员工如何看待新员工的注意力和额外收获？在自豪于使公司变得强大的实力和传统与准备改变公司文化之间，正确的搭配是什么？它是否可以走得太远，就像某些银行在更为平淡的传统业务中增加投资银行业务的魅力和贪婪一样，可以说已经做到了？
处理“大”破坏
总体而言，讨论中的公司认为他们可以以一种或另一种方式很好地进行管理。事情变得更加困难，竞争意识变得更加不对称：大的新想法变成了大的新业务，这些新业务可以颠覆现有的产业结构，如Airbnb，Uber，Skype，Amazon，Google，和特斯拉在做。
现有企业可以冒重塑自己的生存风险吗？他们如何为产生根本变化的竞争环境做好准备？当然，对于上面提到的每一个新的赢家，都有更多的人失去了大量的投资者资金却没有赚到钱（众所周知的也许是AOL或Yahoo，但大多数人并不为人所知）。
希望是，随着行业数字化的发展，在颠覆与传统业务之间可以找到第三种方式，即创造可预期的投资者回报并利用现有（主要是硬件）技能和品牌的方式。但是，鉴于我们缺乏在美国看到的那种风险资本，并且鉴于现有技术的熟练程度，与重塑太空旅行相比，欧洲公司更有可能为自动驾驶开发解决方案。
